ECKARTS NOTES. Click here to read more and order!

Durfkapitaal is soms gevaarlijk

Nov 30, 2005 (Het Financieele Dagblad , Pieter Couwenbergh )

Kan een bedrijf zichzelf om zeep helpen door een teveel aan geld? Zeker wel, geld maakt soms meer kapot dan je lief is, vertelt verstrekker van durfkapitaal en voormalig bedrijfsstarter Eckart Wintzen vanuit de bossen in Austerlitz.

Jaren sappelen en meer dan eens nachten wakker liggen vanwege de onzekerheid of die order wel doorgaat, zodat ook deze maand de medewerkers weer betaald kunnen worden. De startende ondernemer met tien of vijftien man personeel heeft in de beginjaren permanent geldzorgen.

Zijn wereld verandert volkomen met de entree van een strategische partner of durfkapitaal. Met enkele tonnen of zelfs miljoenen op de bank waant hij zich plots in een wereld van onbegrensde mogelijkheden. Eindelijk kan hij al zijn dromen vervullen. Fatsoenlijke huisvesting. Het personeel goed betalen. Een up-to-date netwerk bouwen en investeren in productverbeteringen, marketingcampagnes en wellicht expansie in het buitenland.

Paradoxaal genoeg is juist deze situatie van zorgeloosheid buitengewoon gevaarlijk voor het voortbestaan van het bedrijf, zegt Eckart Wintzen . Ooit begon hij in zijn slaapkamer met een bureau voor systeemontwikkeling. BSO groeide uit tot een miljardenbedrijf, met enkele duizenden werknemers en vestigingen in 25 landen in vijf werelddelen en werd uiteindelijk overgenomen door Philips . Wintzen is tegenwoordig actief als verstrekker van durfkapitaal aan starters met zijn (in de bossen van Austerlitz gevestigde) bedrijf Ex'tent.

Juist op het moment dat de alledaagse zorgen voorbij zijn en er geld beschikbaar is, loert het gevaar dat een bedrijf zichzelf 'een delirium zuipt aan het plots beschikbare kapitaal', vertelt Wintzen . Hij somt de bedreigingen op.

'Het bedrijf wordt in deze fase snel groter. De investeerder verwacht ook groei van je. Maar de ondernemer denkt nog steeds dat hij alles zelf kan doen, en wil dat ook. Hij zoekt wel een sterke tweede man, maar gaat die vervolgens constant voor de voeten lopen. Natuurlijk vertrekt die man weer binnen afzienbare tijd. Het bedrijf wordt zo een doorgangshuis van teleurgestelde managers.' Het is het klassieke verhaal van de oprichter-eigenaar die niet accepteert dat hij niet alles kan controleren en daarom moet loslaten of opstappen, wat vaak op hetzelfde neerkomt. Het is de ondernemer die wil vasthouden aan het oude succestrucje, terwijl de wereld verandert.

Duidelijke afspraken

Een ander gevaar is dat er onduidelijkheid bestaat over taken en verantwoordelijkheden binnen het nieuwe managementteam. 'Je moet heel duidelijke afspraken maken over wie waarvoor verantwoordelijk is. Wat de lusten en lasten zijn. Iedereen claimt anders het succes voor zichzelf of verwijt de ander tegenvallers. Er ontstaan ruzietjes en competentiestrijdpunten.'

Een rommelige taakverdeling heeft volgens Wintzen ook zijn weerslag op de kwaliteit van de dienstverlening, de producten en de accuratesse van afleveren.

Zijn belangrijkste advies is daarom, hoe tegennatuurlijk ook, liever te wachten met groeien tot je een 'uitgerijpte' keuze hebt gemaakt van de eerste managementlaag onder je. 'Het is toch een soort verloving, het bedrijf is wel je kindje. Dat vertrouw je niet aan iedereen toe. Het is bijzonder belangrijk dat je je lekker voelt met je nieuwe maten en een biertje met ze kunt drinken.'

Een andere reden om het gaspedaal niet te snel te diep in te drukken, is dat het tijd kost om mensen te slijpen conform de sleutel van het succes. 'Het is van belang helder te maken waar het succes aan te danken is. Als dat een fantastische user-interface is, of het leveren binnen 24 uur, moet je wel zorgen dat deze kwaliteit wordt geborgd bij de nieuwkomers. De ondernemer moet zichzelf de tijd gunnen om het unieke van zijn bedrijf over te dragen aan de tweede echelon. Dat gaat niet vanzelf. Als je niet oplet, heb je in de kortste keren een rammelend bandje.'

Het bedrijf verandert ook van cultuur en van sfeer, weet Wintzen . Nieuwkomers hebben niet de bezieling van de mensen van het eerste uur. Ze hebben vaak meer belangstelling voor hun status, willen weten wat voor lease-auto ze krijgen en welke vergaderingen ze mogen bijwonen. 'Er komt een stukje politiek het bedrijf binnenrijden. Je krijgt haantjesgevechten in het managementteam en als je niet oplet is een ondernemer vooral bezig om de zaken in goede banen te leiden in plaats van het laten groeien van zijn bedrijf. Wordt er dan nog wel geluisterd naar wat de klant wil?'

De grootste verlokking voor de starter is dat het geld gaat in zijn zakken branden. Wintzen spreekt in dat verband over geheime wensjes en kleine droompjes. 'Verbeteringen aan het product, aan de logistiek, dat verzoek van die ene klant om een aanpassing, om maar niet te spreken over een nieuw hoofdkantoor, nieuw meubilair en computers. Niemand let meer op de kostprijs, en is alleen bezig met productverbetering. Zeker in software kun je oneindige hoeveelheden kleine verbeteringen aanbrengen, die veel geld kosten en het product alleen maar nodeloos ingewikkeld en duur maken. Voor je het weet ben je de marge kwijt.'

De durfkapitalist heeft mede daarom grote bewondering voor iemand als Henry Ford, die een simpel standaardproduct aanbood omdat hij wist dat de Amerikaanse bevolking in eerste instantie mobiel wilde worden. 'Je moet goed luisteren naar de klant, naar wat hij echt wil.' En dan is er nog de ziekte van de megalomanie, die vaak de kop opsteekt als er geld beschikbaar is. 'Dan is iedereen opeens op Schiphol te vinden omdat de wereld moet worden veroverd. Zonder onderzoek, zonder plan of kennis van zaken wil men exporteren. Ik heb met BSO geleerd je niet te laten afleiden door de verlokkingen van het buitenland, maar eerst het eigen land te veroveren. Dat is al moeilijk genoeg.'

In dezelfde categorie valt de ambitie om de groei een injectie te geven door acquisities, liefst van partijen die net zo groot of zelfs groter zijn dan jijzelf. 'Ik heb altijd gezegd dat je eerst moet bewijzen een winstgevende, groeiende club te bouwen voor je gaat overnemen.' Als financier laat Wintzen daarom jonge creatieve clubs regelmatig nog enige tijd 'aan hun nagels boven de afgrond hangen' om te zorgen dat ze scherp blijven. We laten ze niet failliet gaan, maar houden ze financieel kort.'

Bestaat dan niet het risico van verlies van momentum, van gemiste kansen? 'Misschien, in een enkel geval. De keerzijde van te hard hollen is dat je een rammelende bak bouwt, die uiteindelijk toch uit elkaar valt. Je kunt mijns inziens soms beter hier en daar kansen laten lopen dan jezelf kapot hollen. Meestal komen er trouwens wel weer nieuwe kansen. Ja, geld maakt soms meer kapot dan je lief is.'

En het altijd wenkend perspectief van een beursgang? Wintzen lacht. 'Weet je, bij BSO hebben we zelf ook naar de beurs gelonkt. De publiciteit in combinatie met het respect dat je bij klanten krijgt als beursgenoteerde club is prima voor de klandizie. Maar de keerzijde werd me destijds duidelijk toen onze beursgenoteerde concurrent Volmac een slechtlopend project moest melden, waardoor de winstgroei lager uit zou komen. De negatieve publiciteit leidde tot de volkomen onterechte perceptie dat het slecht ging met Volmac. Als niet-beursgenoteerd konden wij bij BSO onze problemen in stilte oplossen, en werden we gezien als witte raaf in de branche.'

Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad

» Article index